Sự biến động khó lường của giá nguyên liệu toàn cầu, đặc biệt là đợt tăng phi mã của giá vàng và các kim loại công nghiệp vào đầu năm 2026, đang đặt cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam vào một phép thử cam go về năng lực quản trị tài chính. Khi giá đầu vào tăng đột biến, dòng tiền vốn được xem là "mạch máu" của doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng tắc nghẽn hoặc suy kiệt nếu không có các kịch bản ứng phó kịp thời.

Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp dù ghi nhận doanh thu tăng trưởng nhưng vẫn đứng bên bờ vực phá sản chỉ vì thiếu hụt thanh khoản tạm thời hoặc không thể xoay xở kịp trước áp lực chi phí đẩy. Quản trị rủi ro dòng tiền lúc này đã trở thành yêu cầu cấp bách để các đơn vị sản xuất kinh doanh có thể "vượt bão" thành công và duy trì sự sống còn trong một kỷ nguyên kinh tế đầy bất định.

Cơn lốc giá nguyên liệu tăng cao tạo ra một hiệu ứng "ép kép" cực kỳ nguy hiểm lên cấu trúc tài chính của doanh nghiệp: một mặt làm xói mòn lợi nhuận biên, mặt khác làm phình to nhu cầu vốn lưu động. Khi giá nguyên liệu như sắt thép, nhựa, hay năng lượng tăng lên, doanh nghiệp cần nhiều tiền mặt hơn để duy trì cùng một mức tồn kho như trước. 

Điều này vô hình trung làm kéo dài chu kỳ luân chuyển tiền mặt, khiến doanh nghiệp bị kẹt giữa hai gọng kìm tài chính và dẫn đến rủi ro mất khả năng thanh toán ngay cả khi đơn hàng vẫn dồi dào. Việc quản trị hiệu quả vòng quay tiền mặt trở thành lá chắn quan trọng nhất để ngăn chặn sự tắc nghẽn thanh khoản hệ thống.

TS. Nguyễn Trí Hiếu, chuyên gia tài chính - ngân hàng, nhận định rằng rủi ro lớn nhất hiện nay là doanh nghiệp quá tập trung vào mục tiêu doanh thu mà quên mất việc bảo vệ tính thanh khoản. Trong môi trường lạm phát chi phí đẩy năm 2026, dòng tiền thuần từ hoạt động kinh doanh thường bị âm do chi phí mua hàng tăng nhanh hơn tốc độ thu tiền từ khách hàng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang duy trì cấu trúc vốn phụ thuộc quá lớn vào nợ vay ngắn hạn để tài trợ cho tài sản dài hạn hoặc dự trữ nguyên liệu quá mức. Khi giá nguyên liệu biến động mạnh, lãi suất vay có thể tăng theo để bù đắp rủi ro lạm phát, tạo thêm một gánh nặng chi phí tài chính đè nặng lên vai doanh nghiệp, làm suy giảm năng lực cạnh tranh cốt lõi.

Dưới góc độ đại diện cho cộng đồng doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME), ông Tô Hoài Nam, Phó Chủ tịch kiêm Tổng Thư ký Hiệp hội SME Việt Nam, cho rằng đây là đối tượng tổn thương nhất trước các cú sốc về giá. Phần lớn các doanh nghiệp nhỏ không có đủ tiềm lực tài chính để dự trữ nguyên liệu dài hạn hay sử dụng các công cụ phái sinh tài chính phức tạp để phòng vệ giá. 

Khi giá đầu vào tăng, họ thường gặp khó khăn trong việc đàm phán tăng giá bán với khách hàng do sức cạnh tranh yếu và lo ngại mất thị phần. Điều này dẫn đến tình trạng "ăn vào vốn", khiến dòng tiền tích lũy bị bào mòn nhanh chóng. Các doanh nghiệp cần phải thay đổi tư duy quản trị một cách khôn ngoan, đồng thời tăng cường sự liên kết chuỗi để cùng nhau thương thảo giá với nhà cung cấp lớn nhằm giảm áp lực thanh toán đơn lẻ.

Để hóa giải rủi ro dòng tiền trong bối cảnh bất định, doanh nghiệp cần triển khai một chiến lược quản trị tổng thể bao gồm cả các công cụ tài chính và các biện pháp điều hành nội bộ. Việc đầu tiên là thiết lập một quỹ dự phòng thanh khoản đủ lớn để duy trì hoạt động tối thiểu trong vòng 3 - 6 tháng mà không phụ thuộc vào dòng tiền thu hồi từ khách hàng. 

Song song đó, doanh nghiệp cần tối ưu hóa các khoản phải thu bằng cách thắt chặt chính sách tín dụng thương mại, áp dụng các biện pháp chiết khấu thanh toán sớm để kích thích khách hàng trả tiền nhanh hơn. Việc quản trị hàng tồn kho cũng cần được số hóa để theo dõi biến động giá theo thời gian thực, tránh tình trạng đầu cơ nguyên liệu quá mức dẫn đến đọng vốn chết.

Bên cạnh các biện pháp quản trị nội bộ, việc sử dụng các công cụ phòng vệ giá (Hedging) thông qua các hợp đồng tương lai và hợp đồng quyền chọn là một giải pháp mà các chuyên gia đặc biệt lưu ý. Dù các công cụ này còn khá mới mẻ với nhiều doanh nghiệp nội địa, nhưng đây lại là cách hiệu quả nhất để "chốt" mức giá đầu vào trong tương lai, từ đó ổn định hóa dòng tiền chi ra. 

Doanh nghiệp có thể phối hợp với các ngân hàng thương mại để thiết kế các gói sản phẩm phái sinh hàng hóa phù hợp với nhu cầu thực tế của mình. Tuy nhiên, việc sử dụng các công cụ này đòi hỏi đội ngũ tài chính có kiến thức chuyên sâu để tránh biến phòng vệ rủi ro thành hoạt động đầu cơ tài chính, gây tác dụng ngược lên dòng tiền của đơn vị.

Kinh nghiệm thực tế từ các đơn vị sản xuất cho thấy, sự linh hoạt trong đàm phán hợp đồng chính là một phần không thể thiếu trong hệ quản trị rủi ro dòng tiền hiện đại. Nhiều doanh nghiệp đã thành công trong việc tái cấu trúc lại toàn bộ các hợp đồng với nhà cung cấp, thay thế việc mua hàng thanh toán ngay bằng các thỏa thuận trả chậm có bảo lãnh ngân hàng. 

Đồng thời, việc chủ động thương thảo với các khách hàng lớn về cơ chế điều chỉnh giá bán tự động theo biến động của chỉ số nguyên liệu đầu vào giúp chia sẻ rủi ro và duy trì dòng tiền dương. Sự minh bạch thông tin chi phí với đối tác là chìa khóa để duy trì mối quan hệ bền vững trong giai đoạn khó khăn, giúp con tàu doanh nghiệp không bị lật nhào trước những con sóng dữ.

Trong dài hạn, để nâng cao sức đề kháng cho dòng tiền, các doanh nghiệp cần tập trung vào việc cải thiện năng suất lao động và giảm thiểu các chi phí lãng phí không cần thiết. Quản trị dòng tiền không chỉ là việc quản lý con số trong sổ sách kế toán mà là sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận mua hàng, sản xuất và bán hàng. Khi mỗi mắt xích trong quy trình vận hành đều có ý thức về giá trị thời gian của tiền bạc, doanh nghiệp sẽ tạo ra được một dòng chảy tài chính thông suốt hơn. Đồng thời, các chính sách hỗ trợ vốn lưu động với lãi suất ưu đãi từ Chính phủ và các tổ chức tín dụng sẽ là nguồn lực bổ sung quan trọng để doanh nghiệp cơ cấu lại nợ và đầu tư vào các giải pháp tiết kiệm năng lượng bền vững.

Với những biến động khó lường của thị trường hàng hóa thế giới, bài toán quản trị hiện nay vừa là thách thức nhưng cũng là cơ hội để doanh nghiệp Việt Nam chuẩn hóa lại hệ thống tài chính. Việc chủ động nhận diện rủi ro, sử dụng linh hoạt các công cụ phòng vệ và tối ưu hóa vận hành sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ bảo vệ được dòng tiền mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh khi thị trường hồi phục. 

Trong kinh doanh, lợi nhuận là mục tiêu nhưng dòng tiền mới chính là sự tồn tại. Một doanh nghiệp có thể chịu lỗ trong ngắn hạn nhưng không bao giờ được phép để dòng tiền ngừng chảy. Biến "lá chắn" quản trị rủi ro dòng tiền thành sức mạnh nội lực chính là chìa khóa để doanh nghiệp vững vàng vượt qua mọi biến động của nền kinh tế toàn cầu./.